Ausgangssituation
In der Analyse besonders gesundheitsgefährdender Rahmenbedingungen landen Experten sehr schnell bei ungelösten Konflikten. Konflikte, seien sie im Führungskontext oder in der Zusammenarbeit mit Kollegen, Klienten und Angehörigen führen schnell zu psychischen Belastungen der betroffenen Mitarbeitenden. Je länger der Konflikt ungeklärt ist, umso mehr droht er zu eskalieren. Nach der Methodologie der Konflikteskalation nach Glasl bis zur letzten Phase des „gemeinsam in den Abgrund“.
Betrachtet man aktuelle Konzepte der Organisationsentwicklung, so nehmen Mediation und Konfliktlösung einen besonderen Stellenwert ein. Großunternehmen wie SAP und Deutsche Bahn verfügen über einen eigenen Mediatorenpool und Führungskräfte und Mitarbeiter sind in der konstruktiven Konfliktlösung ausgebildet. In der im Januar 2019 gegründeten Arbeitsgruppe Konfliktmanagement ist die Idee des gemeinsamen Lernens und Entwickelns einer konfliktfreundlichen Unternehmenskultur und der Einführung von diakonischen Konfliktmanagementsystemen entstanden.
Ziel ist es, gemeinsam Konzepte zu entwickeln, Beteiligte in der Konfliktlösung auszubilden und perspektivisch zu einem verbandlichen Konfliktmanagementsystem für Mitarbeitende zu kommen. Mitarbeitende sollen konkrete Hilfestellung im Umgang mit Konflikten erhalten. Sie sollen erfahren, was sie tun können, wenn sie in Konflikten feststecken. Sie sollen eine Orientierung erhalten, was die Unterschiede zwischen Coaching, Teamentwicklung und Mediation sind und wie sie diese in Anspruch nehmen können. Führungskräfte sollen im Thema Konfliktmanagement qualifiziert werden und bei der Auswahl geeigneter Verfahren zur Konfliktlösung unterstützt werden.
Das Verbundprojekt gliedert sich in folgende sechs Teilvorhaben
Konfliktanlaufstellen & -lotsen
Konfliktanlaufstellen unterstützen Mitarbeitende in der Frage, welche Handlungsmöglichkeiten sie bei festgefahrenen Konflikten haben. Sie ermöglichen einer Konfliktpartei eine frühzeitige Entlastung und eine persönliche Unterstützung. In Anlaufstellen wird die Konfliktpartei von einem Konfliktlotsen begleitet. Dieser führt mit dem Konfliktbeteiligten ein Klärungsgespräch zu seinen Handlungsoptionen durch. Er wird zu einem nächsten Schritt ermutigt. Das Clearing findet in einem einmaligen einstündigen Gespräch mit dem Mitarbeitenden statt. In diesem Gespräch steht nicht die Klärung des Konfliktes im Vordergrund sondern lediglich die Eröffnung eines Weges zur Konfliktlösung. Konfliktlotsen agieren in der Rolle eines Coaches. Sie unterstützen die Selbstwirksamkeit und Eigeninitiative der gesprächssuchenden Konfliktpartei. Im Projekt ist vorgesehen, Konfliktlotsen zu benennen und sie auszubilden. Zur Arbeit der Konfliktanlaufstellen und der Konfliktlotsen wird es ein festes Konzept, einheitliche Standards und Qualitätssicherungsverfahren entwickelt. Die Arbeit der Konfliktlotsen ist vertraulich.
Verfahrenswahl
Bei Konflikten kann es unterschiedliche Vorgehensweisen geben. Manche Fragestellungen sind arbeitsrechtlich zu bewerten andere erfordern eine Teamentwicklung. Schließlich kann Mediation ein sinnvolles Verfahren sein. In der Systematik der Verfahrenswahl werden Mitarbeitervertreter, Führungskräfte und Personalabteilung unterstützt, damit sein ein geeignetes Verfahren für den vorliegenden Konfliktfall finden.
Konfliktbearbeitung
In der Konfliktbearbeitung können Coaches, Team-Entwickler und Mediatoren zum Einsatz kommen. Hier erhalten die Konfliktbeteiligten eine Orientierung, welche Kompetenzträger für welches Verfahren von der Organisation vorgesehen sind. Perspektivisch steht ein Pool an Experten zu Verfügung. Diese sind ausgebildete verbandliche Experten oder externe Experten, für die qualifizierte Referenzen vorliegen.
Verfahrensstandards
In den Organisationen ist festzulegen, wie die Vorgehensweise gesteuert. Was sind Aufgaben der Leitung, der Personalabteilung und der Mitarbeitervertretung? Für alle Beteiligten braucht es ein transparentes Verfahren. Für Mediationen ist das Mediationsgesetz sowie die fachlichen Anforderungen an Mediatoren zu beachten. Konzeptionelle Basis ist Fokusstudie Konfliktmanagement. Von den Elementen zum System von Prof. Dr. Ulla Gläßler und Prof. Dr. Lars Kirchhoff (PWC-Studie).
Dokumentation, Controlling und Qualitätssicherung
Konflikte sind Chancen und Entwicklungspotenziale für Organisationen. Wo Teams feststecken, sind Lernfelder und Innovationspotenziale. Über Dokumentation, Controlling und Qualitätssicherung sollen Rückkopplung und Lerneffekte in die Organisation gewährleistet werden. Damit werden Grundlagen zur Steuerung und Weiterentwicklung der Organisationen geschaffen. Hier sind anonyme Verfahren denkbar wie Fragebögen, digitale Feedbacksysteme oder Verfahren der Selbstevaluation. Auch die Kosten sind zu erfassen und es ist zu klären, wie die eingesetzten Mediatoren unter Wahrung aller Vertraulichkeitsgesichtspunkte Fälle dokumentieren.
Konfliktfreundliche Organisationskultur – Innen- und Außendarstellung der Angebote
Entscheidender Erfolgsfaktor für das Konfliktmanagement ist die Bekanntheit des Angebotes in der Mitarbeiterschaft. Dazu sind entsprechende Intranetseiten und Flyer zu gestalten. Der Mitarbeitervertreter kann in der Erklärung des Konfliktmanagementsystems eine entscheidende Rolle übernehmen.
Ziel ist es, die Zugänglichkeit zu ermöglichen und eine diakonische konfliktfreundliche Organisationskultur voranzutreiben. Perspektivisch sind Selbstverpflichtung von Einrichtung und Träger denkbar. Ein Konfliktmanagementsystem könnte in Satzungen verortet werden.