Technologische Investitionen sind in der Sozialwirtschaft ein zweischneidiges Schwert: Einerseits versprechen sie Verbesserungen im Hinblick auf die Arbeitsbelastung und die Qualität der Arbeit. Andererseits bindet die Konzeption und Umsetzung umfangreiche finanzielle, personelle und organisationale Ressourcen, die im überlasteten operativen Arbeitsalltag vorerst fehlen. Da derartige Investitionen zudem immer auch mit einem Risiko verbunden sind, ist es umso wichtiger, fundierte und sorgfältig abgewogene Entscheidungen zu treffen. Dieser Artikel gibt Ihnen zwei Tipps an die Hand, die genau dabei helfen.
Nutzen und Kosten aus allen Perspektiven betrachten
Die wenig hilfreiche Binsenweisheit zu Investitionen ist, dass die mehr Nutzen bringen als Kosten verursachen sollten. Spannend wird es jedoch bei der Frage, was wir in die Betrachtung von Kosten und Nutzen eigentlich einbeziehen. Neben den unmittelbaren Anschaffungskosten und den im Vertrag festgehaltenen Folgekosten sowie dem direkten Nutzen aus vereinfachten und/oder beschleunigten Arbeitsprozessen, gibt es auch indirekte Effekte, die wir einbeziehen sollten, wenn wir in eine Technologie investieren möchten:
Versteckte Kosten
Versteckte Kosten können sich beispielsweise daraus ergeben, dass Mitarbeitende für einführende Schulungen freigestellt werden müssen, außerdem können sich Mitarbeitende aus unterschiedlichen Gründen gegen die Einführung einer Technologie stellen, was im Nachhinein dazu führen kann, dass Nutzenpotentiale nicht gehoben werden können und Unzufriedenheit oder Konflikte unter den Mitarbeitenden entstehen.
Durch die Einführung einer Technologie begibt man sich zudem immer in die Abhängigkeit eines Anbieters, dessen Serviceniveau und Zuverlässigkeit entscheidend für die zukünftigen Kosten einer Technologie sind. Zudem beschränken einmal eingeführte Technologien den Raum der Möglichkeiten für weitere Digitalisierungsprojekte, da eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen den Technologien sichergestellt werden muss.
Schließlich kann auch die Integration in die bestehende technologische Infrastruktur weitere Kosten verursachen, wenn hier Inkompatibilitäten auffallen oder eine grundsätzliche Überarbeitung notwendig wird.
Indirekter Nutzen
Gleichzeitig liegt jedoch auch eine erste Form indirekten Nutzens: Entsprechende Projekte können als Anlass genommen werden, die bestehenden Schwierigkeiten mit der bestehenden Infrastruktur zu lösen. Die Einführung einer Sprachdokumentation kann dabei etwa die Rechtfertigung liefern, die Abdeckung des WLANs in einer stationären Einrichtung zu verbessern, was den Mitarbeitenden wie Bewohnenden dann an anderer Stelle wieder Nutzen bietet.
Ein weiterer indirekter Nutzen, der aus den Mitarbeitenden entsteht, ist die gesteigerte Zufriedenheit, die sich aus verbesserten Arbeitsprozessen ergibt – zumindest wenn die Arbeit nicht gleich durch Mehrarbeit an anderer Stelle gleich wieder verdichtet wird. Hier besteht dann auch Potenzial, das eigene Ansehen als Arbeitgeber zu verbessern und damit attraktiver für neue Mitarbeitende zu werden und das vorhandene Personal besser binden zu können.
Es gibt unterschiedliche Methoden, die Sie bei dieser komplexen Betrachtung von Nutzen und Kosten unterstützen können, z. B. die Kosten-Wirksamkeitsanalyse, die Kosten-Nutzen-Analyse, die Nutzwertanalyse oder die fünf Dimensionen des Digital Technology Assessment Cycle
Entscheidungskriterien bewusst definieren
Nicht alle Aspekte, die für eine Entscheidung für die Investition in eine Technologie relevant sind, lassen sich jedoch in den formalen Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse zwängen – gerade am Anfang des Entscheidungsprozesses, wo der Unterstützungsbedarf bisher nicht klar definiert ist und damit ein breites Spektrum sehr unterschiedlicher Technologien zur Auswahl steht.
Vor der Betrachtung von Kosten und Nutzen muss daher eine Definition von Entscheidungskriterien oder zumindest Leitfragen stehen, bei der die grundsätzlich relevanten Aspekte zusammengetragen, strukturiert und gewichtet werden. Dabei sollten in diesen Prozess alle betroffenen Gruppen innerhalb der Organisation einbezogen werden: neben der Führungsebene sind dies je nach Themenfeld die Mitarbeitenden in der Verwaltung, die beruflich Pflegenden, die Sozialberater*innen und/oder sogar die Bewohnenden bzw. Klient*innen.
Für die (kleinere) Projektgruppe, die dann mit der weiteren Auswahl und schließlich auch mit der Entscheidung für eine bestimmte Technologie und die entsprechende Investition betraut ist, geben diese Entscheidungskriterien schließlich einen leitenden Rahmen vor. So lässt sich die Komplexität der umfassenden und etwas diffusen Beteiligung mit der Notwendigkeit konkreter Entscheidungen zusammenbringen.
Ein entsprechender Katalog hilft dann auch beim Umgang mit Händlern, Dienstleistern und Technologie-Anbietern. Auf seiner Grundlage können Sie Nachfragen formulieren und so einen umfassenderen Eindruck der zur Auswahl stehenden Produkte erhalten, der über die eingeübte Präsentation des Vertriebs hinausgeht. Zudem können Sie sich sicher sein, in der Spannung des Moments keine wichtigen Aspekte zu übersehen oder zu vergessen.
Auch an dieser Stelle gibt es zahlreiche Methoden, die sie bei der Definition der Entscheidungskriterien unterstützen können – z. B. die Pugh-Matrix, der Analytic Hierarchy Process (AHP) oder die Technologie-Benchmark-Analyse.
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Wenn Sie Fragen zu den genannten Methoden haben oder Begleitung bei einer Investitionsentscheidung suchen, können sich Einrichtungen in Baden-Württemberg, Bayern und Nordrhein-Westfalen gerne an uns wenden. Im Rahmen einer für Sie kostenfreien Beratung unterstützen wir Sie gerne.
Autor*innen: Kim-Katharina Scherter (IAT/IAO), Dr. Nils Müller (contec GmbH)
Bild: Adobe Stock / Sutthiphong
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