Ablauf eines Changemanagements
Nach dem Berliner Management-Modell stellt die Bedarfsanalyse den Auftakt eines internen Ablaufs dar, gefolgt von der Planung von Zielen, Strategien und Maßnahmen. Vor der Umsetzung sind die Bereitschaft und Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu prüfen und nach der Umsetzung sind Kontrollen durchzuführen.
Das Berliner Management-Modell (BMM® ist eine Forschungsstelle am Zentralinstitut für Weiterbildung an der Universität der Künste Berlin)
Drei der anerkanntesten Change-Modelle werden nun im Folgenden vorgestellt. Klicken Sie auf die grünen seitlichen Pfeile, um alle Modelle zu sehen. Die Quellen hierzu sind am Ende der Lerneinheit zu finden.
Das 3-Phasen-Modell nach Lewin
Es gilt als Ur-Modell für die Gestaltung von Change-Prozessen. Lewin geht von einem sogenannten „Gleichgewichtsstreben“ in Organisationen aus. Demnach gibt es bewahrende Kräfte, welche den Status Quo erhalten wollen und drängende Kräfte, die eine Veränderung bewirken wollen. Diese beiden Kräfte neutralisieren einander, was zu einem stabilen Gleichgewichtszustand innerhalb der Organisation führt. Um eine Veränderung herbeizuführen, muss darum kurzfristig dafür gesorgt werden, dass sich die bewahrenden Kräfte reduzieren und die verändernden Kräfte die Überhand gewinnen. Die Veränderung einer Organisation läuft demzufolge in diesen drei Phasen ab:
1. Phase: Auftauen (Unfreezing):
Bewusstsein und Motivation für den Wandel schaffen
Aber: Trägheit im Unternehmen, eine starre Unternehmenskultur und Ablehnung von Veränderung hemmen
2. Phase: Bewegen (Changing):
Mitarbeitenden Ängste und Unsicherheiten nehmen, Lösungen umsetzen und neues Verhalten durch Übernahme von Verantwortung, Training und Überwachung von Prozessen etablieren
Aber: Orientierungslose Mitarbeitende, Skepsis und Widerstand hemmen
3. Phase: Einfrieren (Refreezing):
Neuen Zustand stabilisieren, neue Situation durch Orientierung etabilieren, Verhalten um- und eingewöhnen, Ruhepause für Entfaltung des Leistungspotentials der Änderung einlegen
Einschätzung des Modells:
Dieses Modell beantwortet Grundfragen, aber es gibt keine Gestaltungshinweise. Das Refreezing ist für die Digitalisierung nicht geeignet, da der Wandel nicht endet, sondern fortlaufend ist.
Das 8-Stufenmodell nach Kotter
Es ist eine Weiterentwicklung von Lewins Modell. Die einzelnen Schritte sind klar beschrieben. Das Modell deckt schwere Fehler bei der Durchführung von Veränderungsprozessen auf.
1. Stufe: Ein Gefühl von Dringlichkeit erzeugen, Bewusstsein für den Wandel schaffen
2. Stufe: Führungsteam aufbauen, richtungsweisende Personen vereinen und gegenseitges Vertrauen entwickeln
3. Stufe: Vision als Motivator aller Beteiligten entwickeln
4. Stufe: Vision kommunizieren und Mitarbeitende überzeugen
5. Stufe: Mitarbeitende bevollmächtigen, sie motivieren und befähigen, nach der Vision zu handeln
6. Stufe: Kurzfristige Ziele und Erfolge sichtbar und eindeutig sicherstellen
7. Stufe: Erreichte Ziele und Erfolge sichern und für weitere Veränderungen sorgen
8. Stufe: Erreichte Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern
Einschätzung des Modells:
Dieses Modell wird, einer „top-down-Logik“ folgend, vom Management ins Leben gerufen und nach unten ins gesamte Unternehmen verteilt. Dies vernachlässigt das Engagement der Mitarbeitenden und deren Rolle bei der Veränderungsgestaltung.
Das 5-Phasen-Modell nach Krüger und Bach
Es gibt konkrete Empfehlungen für die Gestaltung des Wandels, wobei sich der Change-Prozess flexibel gestalten lässt.
1. Phase: Initialisierung: Notwendigkeit von Veränderung durch Analyse feststellen
2. Phase: Konzeption: Ziele definieren, Strategien und Maßnahmen entwickeln
3. Phase: Mobilisierung: Akzeptanz aller Beteiligten herstellen, Kommunikation als wichtig ansehen
4. Phase: Umsetzung: Änderungen und Erfolgskontrolle durchführen
5. Phase: Verstetigung: Ergebnisse festigen und Bereitschaft für zukünftige Änderungen schaffen
Einschätzung des Modells:
Dieses Modell gibt konkrete Empfehlungen für Veränderung, aber die Motivation der Mitarbeitenden entsteht aus einer Kosten-Nutzen-Abwägung. Die Dauerhaftigkeit eines Wandels, der auf der extrinsischen Motivation der Mitarbeitenden fußt, ist jedoch fraglich.