In den 1970er Jahren markierten die ersten Computer und E-Mail-Systeme den Auftakt der Digitalisierung. Heute reihen sich selbstfahrende Autos, intelligente Kühlschränke und 3D-Drucker in die Liste digitaler Errungenschaften ein. In vielen Unternehmen, Institutionen und Organisationen herrscht weiterhin der Irrglaube, die digitale Transformation sei mit der Umstellung auf neue IT oder mit der Einführung von Social Media erreicht. Doch die Veränderungen sind weitreichender und lassen auf allen Ebenen Hindernisse für die erfolgreiche Einführung digitaler Technologien entstehen.

Die Gründe für Hindernisse auf der oberen Führungsebene sind vielseitig. Die Einführung neuer Technologien in Einrichtungen kann die praktischen Tätigkeiten unterstützen, aber ob ein Change-Projekt gelingt, hängt maßgeblich davon ab, ob Führungskräfte die Potenziale der Wandlungsfähigkeit und Wandlungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden wachrufen und integrieren. In den vergangenen 30 Jahren sind 70 Prozent der Change-Projekte gescheitert.

Die Gründe für Skepsis oder Ablehnung gegenüber Veränderungen auf der Ebene der Mitarbeitenden können vielfältig sein. Bleiben diese unberücksichtigt, kann das Changemanagement scheitern.

Schauen wir uns Herrn Winters Beispiel aus Kapitel 1 noch einmal an:

Es ist schwierig, ein neues digitales Dokumentationssystem einzuführen, wenn bei Mitarbeitenden die Bereitschaft für die Einführung fehlt, oder wenn Mitarbeitende aufgrund fehlender Sprachkenntnisse oder fehlenden Wissens über technische Besonderheiten keine Bereitschaft entwickeln. Auch Befürchtungen über einen Arbeitsplatzverlust oder Unsicherheiten, wie die neuen Veränderung in die tägliche Arbeit integriert werden können, kann eine erfolgreiche Einführung verhindern.

Herr Winter lässt deshalb seine Mitarbeitenden erst einmal die neue Technologie ausprobieren, damit sie Erfahrungen sammeln und Ängste erkennen und benennen können.